德国的机床产业为什内蒙古同城游戏大厅么经久不衰,背后的原因值得我们深思!

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在世界机床市场激烈竞争中,机床企业究竟应该怎样干才走向胜利和兴旺,是当前面临的一个重大问题。德国计得美公司于1994年收买两个亏损企业———德克尔公司和马霍公司,三家组成d m g集团,生产车床、加工中心和激光加工机三大类机床,苦干、实干、巧干了6年,优化组织,深入用户,广泛合作,开发新品种,占领市场。目前,有80个先进品种供用户选择,已成为欧洲第一大机床集团,2001年奋斗目标为销售额8.8亿美元。其由弱变强的策略,实可供我国机床企业参考。

德国d m g机床集团是由德国的德克尔(deckel)、马霍(maho)、计得美(gildmeister)三家机床公司组成。三家企业原先都是股份公司,但由于管理不善,经营不当,没有切实解决好现代企业的社会性、技术性和经济性,德克尔、马霍两公司严重亏损。在此困难情况下,计得美公司取得了两公司的股权进行收买,于1994年7月正式成立了dmg机床集团。目前,集团共有9个子公司,共4637人。

即:1个总部总管全体;3个车床生产厂生产普通车床和nc车床;3个加工中心(mc)和铣床、激光加工机生产厂;1个铸件生产厂;1个全面进行销售、服务的经营部。2000年总销售额8.1亿美元,比上年增长34%。

该集团在许多发展策略中十分重要的是经营部,负责调查、了解世界用户市场需求,向生产部门提出生产计划和用户对新品种的需求,及时供应用户。该经营部经理现年51岁,为车间现场工程师出身,精通英、德、法三种语言,熟悉业务,在欧、美、亚有60个以上代理经营和销售网点,了解供需实况,能够切实做到“知己知彼,百战不殆”,对d mg机床集团的迅速发展起到了极为重要的作用。

一、改组改革,优化机构,突出讲究“实效”

d m g机床集团一成立,首先在集团全体变革思想意识,提出“供应链管理方法”,研究、开发、生产、配套、供货环环相扣。讲究生产、后勤总的效果,追求最高的质量、成本、供货(quality、cost、deliv e ry)效率,并解决以下重大问题:

(1)在库为零。劳力 、资金高效化,场地面积充分利用。

(2)废除多余生产,一切人力、财力、物力有效利用。

(3)配套准确无误,确保质量。

(4)车间面积、设备充分利用。

(5)消除多余、无用的作业,杜绝一切浪费。

(6)消除一切无谓的搬运时间,使机床生产装配高效完成。将讲究生产、后勤总的效果(p ro duk tio n u nd lag istik-le istan g)简化为pu ll模式,即由供销决定生产,在集团内严格推行。

在整顿思想意识之后,改革改组,优化机构,调整机床零部件的外协与内部加工,完善企业社会性的配套、供给体制,进行合理优化。集团的配套外协厂共150家,按重要性分为a、b、c、d四个等级,加强组织联系,确保质量。机床的重要部件紧紧抓在手中,由自己制造,如主轴等的制造装配等,组成生产线,并由技艺高超的工人负责掌握。对产品的机床本体及各种构成部分推行产品模块化设计,实现标准化、通用化、系列化,降低成本。

在思想上、组织上、技术上确保产品质量,并关心职工福利生活,充分注重食堂的采光和食品营养等。进一步缩短产品交货期,在成系列内的产品,交货期为4~6周。d m g集团产品出口到世界各地,由销售网络高效无误地完成。

二、广泛合作,加强科研,加速开发新产品,占领广大市场

目前,d m g集团内的三大类80多种产品90%为两年内新开发的。d m g机床集团一成立即进行产品更新,在世界四大国际机床展上全部展出先进新型产品,其在机床总体布局、结构、精度、效率、自动化上均有所提高。d m g集团广泛与大学、科研单位进行合作,加强科研,加速新产品开发。例如,与阿亨大学、卡尔·斯劳埃大学、慕尼黑大学等均有合作关系,共同研究开发激光加工机,装直线电机的机床,新型趋动控制系统以及21世纪先进技术、先进机床等。1999年,d m g集团的科研开发费为1980万欧元(约合1692万美元)。在生产现场中,一般约有10%的人员从事科研业务。

d m g集团2000年固定资产投资3670万欧元(约合3137万美元),比上年增加26%,目标是提高国际竞争力。如增加数据处理ed p设备、先进的三维c ad系统等,目前集团内有c ad系统工作站126台在开动。

该集团每年3月在总部举办新产品展示展览会,2001年3月20~24日按期举行,一共展出了35台新型先进机床,即车床系列21台,m c(加工中心)13台,激光加工机1台,其中12台为新开发的产品。其中,有装直线电机的立式新型车床,如c tv250l in ear型,快速进给x轴为100m/m in,z轴为60m/m in,非加工时间可缩短40%。d m g集团的产品所采用的n c系统,一般为siem en s、h e id enh ain、g e fan u c三家公司的产品。所用直线电机为k rau ss m a ffe i、fan u c、e te l三家公司的产品均为世界名牌。

三、切实满足用户、市场需求,取得良好的经济效益

d m g集团对世界用户和市场的情况与需求进行深入系统的调查、统计、研究、分析,真正做到“知己知彼,百战不殆”。为避免盲目生产,集团对世界范围内的用户名称、地址、产品进行了收集整理,将世界35万个用户的名单进行科学管理,便于经营销售网点开展产品的销售工作。他们还根据不同地域对用户需求进行分类,经常性地加强对用户、市场需求变化的情报工作,这是d m g集团对世界市场扩大营销的一大战略战术。

目前,d m g集团在欧洲的销售服务网点有20个,代理店有13个,在南美销售服务网点有5个,代理店有9个。在亚洲地区,有现地法人10个和代理店8个。在全世界,d m g集团有现地法人35个,代理店30个,共为65个,组成在世界范围内的销售、服务网络,深入用户,对全球性市场进行营销活动。

集团的“供应链管理”起着重大的作用。一方面是对生产产品的配套进行科学管理,另一方面是对广大用户、市场的销售、服务起到重大作用。对每类机床的需求究竟有多少用户?各地区需求如何?有些什么变化?对价格有些什么要求?应有多大的需求量和产量?通过这些“供应链管理”的情况,集团可以比较准确地作出生产计划、新产品开发目标,以及进行各种营销活动。

目前,集团对国内外销售情况、需求、发展前景等均有一些统计数据和情报。例如,1999年d m g集团共销售6.9亿欧元(1美元约合1.17欧元),比上年增加19%。总的国内外销售情况,国内销4.9亿欧元(占60%),国外销2.8亿欧元(占40%)。在三大机种的销售方面,m c(加工中心)、激光加工机的销售额约占54%,车床类约占21%,等等。1999年,国内销售额占59%,在欧洲其他国家销售占29%,在美国销售占7%,在亚洲销售占4%,在其他地区销售占1%等。

目前,集团中生产加工中心(m c)、n c铣床、激光加工机的共有3个厂(子公司),其中位于原东德的西巴赫厂(seeb ach)原属马霍公司,1990年7月时共550人,1994年7月改属集团后,投资1300万欧元进行技术改造,现职工减至347人,生产加工中心、n c铣床、激光加工机,年产在1060台以上,2000年产值为1亿欧元,每人平均销售额约117万欧元,销售额的利润率为7.6%,获得了较好的经济效益。

集团总部对各子公司进行总的指导和管理,在财务、产品开发和销售上各子公司均有独立权,自行发挥积极性、创造性和主动性。各子公司可以充分利用总部的各种情报、技术信息、营销渠道,在必要时互相商研,人员上可以互助,技术上可以支援,大大减少了互相摩擦和内耗,团结一致,共同对外。由于结构上优化,改善了企业的社会性,较好地解决了企业的技术性,因此无论是各子公司,或是整个集团,均能获得比过去好的经济性。

d m g集团当今在欧洲乃至全世界都是机床业界的大集团之一,其经验教训和今后进一步的发展,也将对世界机床市场和技术发展产生一定的影响。当然,发展好坏全取决于其领导的才能与决策的正确。

笔者作为军代表服役期间曾经作为国内军工代表团的成员接触过德国机床,以及日本机床还有国营机床企业的员工。感觉态度决定一切。第一次看到德国数控技术的时候,简直就忍不住为之赞叹,心里当时一直就只能重复一个词:巧夺天工。再想想国内的军工水平,只能沉默以对,一声叹息。

然后就是对德国人一丝不苟的精神所敬佩,不服不行。德国技术领先问题不大,日本、德国都作为战败国,多少有点同命相怜。德国对曾经一起混的帮帮忙,所以让日本学习学习技术也应该说的过去。毕竟要是日本倒了,作为一个同一个牢房的狱友多少会有点寂寞。

后来和很多部队里面的后勤人员交流,大家都感到采用了德国部件的武器装备,明显要比其它国家的东西来的精准,厚实,这个是不能比的。

其实德国的人都很“二”的,一二三四五六七。一件事情七个步骤,绝不少走一步。如果一定要少一步,是需要大量的数据以及理论支持,形成报告出来才能进行偷懒。国内工业:可能,差不多,也许,大概,应该,要么这些词用的有点多。有些朋友会问,“国产机床如此差,那么,我们的国防工业肯定就不好了。”

这只对了一部分,我们的国防部门比较清醒,每年都大量进口高精度数控机床,有些是限制向社会主义国家出口的机床,据说叫什么“不扩散协议”,对这个协议,日本、美国执行的比较好,但欧洲国家基本上不执行,只要你有钱就卖给你。就是美国、日本的高级机床,我们近来也搞来了不少,资本主义天生就是追求利润的。所以,中国近年来有钱了,这方面也得到了很大补充,歼20战机,很多的航天产品,包括太行发动机近年来的突破,这都说明了这一点。不过最后来说,中国军工的数控机床技术还得向德国学习。

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